En el entorno actual, desarrollar un enfoque tradicional de gestión de la Cadena de Suministro con una visión de entidades funcionales distintas no permite competir con éxito. Un diseño de la Supply Chain de afuera hacia adentro de la organización con una visión holística, end-to-end con una cadena de valor desde la perspectiva del Cliente, es el único enfoque correcto. Es una cuestión de «ingeniería inversa» de la cadena de Suministro, con claros beneficios cuando se integran procesos no comerciales orientados al Cliente. Identificar los procesos mínimos a integrar para que se considere que una empresa se articula bajo el paraguas de Cadena de Suministro, ofreciendo un buen nivel de servicio a los Clientes, sincronizando la oferta y la demanda, reduciendo los niveles de inventario, requiere una coordinación con un plan estratégico y operativo, con sistemas robustos de gestión de la información. Numerosas empresas ya están desarrollando una planificación empresarial integrada (IBP).
#1
Segmentar a los clientes sobre las necesidades de servicio y adaptar la cadena de suministro para atender a estos segmentos de forma rentable.
La segmentación de los clientes por sus necesidades particulares permite a una empresa desarrollar una cartera de servicios adaptados a los distintos segmentos.
#2
Personalizar la red logística según los requisitos de servicio y rentabilidad de los segmentos de clientes.
Las empresas han adoptado tradicionalmente un enfoque monolítico de diseño de su red logística para cumplir con una norma única, para satisfacer las exigencias de servicio promedio de todos los clientes o los requisitos más exigentes de un solo segmento de clientes.
Una excelente gestión de la cadena de suministro, requiere una nueva estrategia de diseño de la red logística, seguro que más compleja, que incluye alianzas con 3PLs y sin duda tendrá que ser más flexible que la red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en la misión, el número, la ubicación y la estructura de propiedad de los almacenes son normalmente necesarios. Por último, la red requerirá una logística más robusta que se traduce en una mejora considerable en el rendimiento de los activos y los ingresos.
#3
Velocidad y diferenciación del producto cerca del cliente.
Tradicionalmente los objetivos de producción estaban basados en las previsiones de la demanda y para compensar los errores se almacenaba inventario.
Determinar un punto donde a partir de él, un estándar se convierte en múltiples SKUs responde a estrategias para satisfacer la customización y la personalización en masa, retrasando la diferenciación de los productos hasta el último momento posible. El Postponement mejora la utilización de los activos mediante la reducción de los niveles de inventario, fortaleciendo la capacidad para reaccionar a las señales del mercado mediante la compresión de los plazos de entrega a lo largo de la cadena de suministro y acelerando la transformación de materias primas en productos terminados adaptados a las necesidades del cliente. Este enfoque mejora la flexibilidad para tomar las decisiones de configuración del producto mucho más cerca de la demanda.
#4
Desarrollar una estrategia de tecnología de toda la cadena de suministro que soporta múltiples niveles de toma de decisiones y da una visión clara del flujo de productos, servicios e información.
Para el corto plazo, el sistema debe ser capaz de manejar las operaciones del día a día y ayudar a alinear la oferta y la demanda mediante el intercambio de información sobre los pedidos y la programación diaria. Desde una perspectiva a medio plazo, el sistema debe facilitar la planificación y la toma de decisiones, el apoyo a la planificación de la demanda, la planificación del transporte y la matriz de producción necesaria para asignar recursos de manera eficiente. Para añadir valor a largo plazo, el sistema debe permitir el análisis estratégico, proporcionando herramientas, como un modelo de red integrada, que sintetizan los datos para su uso en alto nivel «qué pasaría si«, escenario de la planificación para ayudar a los gerentes a evaluar las plantas, centros de distribución, proveedores y alternativas de servicio de terceros.
#5
Medir para mejorar.
A todos los eslabones de la cadena de suministro, incluyendo el servicio y las métricas financieras. Determinando la verdadera rentabilidad del servicio mediante la identificación de los costes reales y los ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, especialmente una cuenta clave.
